Seminar om nanoteknologi

Hvilke implikasjoner har nanoteknologi for etikk, miljø, helse og verdiskaping i samfunnet? Hvordan får vi en samfunnsdialog som sikrer en sosialt robust utvikling av nanoteknologi i Norge? Dette er temaer for et seminar i Polyteknisk Forening 9. november, med Forskningsrådet som medarrangør.
Av Karin Totland, Informasjonsrådgiver

Nanoteknologi er blant de raskest voksende forskningsområdene i dette århundret, med mulige anvendelser for nye materialer, sensorer, medisiner, roboter og våpen. Utviklingen av nanoteknologi vil innebære store investeringer fra det offentlige, og vil kunne få store konsekvenser for den enkelte.

– Derfor er det en viktig målsetting for Forskningsrådet å bidra til en bred samfunnsdialog, der hver enkelt får mulighet til å diskutere og uttale seg, og selv vurdere risikoer for å kunne gjøre informerte valg, sier Dag Høvik i Forskningsrådets NANOMAT-program.

– Vi har tidligere i år lagt frem en rapport, “Nanoteknologier og nye materialer: Helse, miljø, etikk og samfunn”, som peker på viktige utfordringer på disse områdene. Dette seminaret er et ledd i oppfølgingen, legger Høvik til.

Under seminaret vil et ekspertpanel belyse spørsmål knyttet til den samfunnsmessige betydningen av nanoteknologier. Deretter blir det brainstorming i grupper og en avsluttende debatt i plenum.

Samme kveld inviterer Norges Tekniske Vitenskapsakademi til et foredrag om nanoteknologi og industrielle muligheter, av Professor Thomas Ebbesen fra Institut Universitaire de France.

Ledelse i et nytt årtusen – ny vin i gamle skinnsekker?

Foredrag på Landskonferansen ”Årets lederkonferanse” – Endringsledelse med fokus på den positive endring.

Erik F. Øverland

1. HVA ER SCENARIOBYGGING? HVORFOR DRIVE MED DETTE? 2. GRUNNLEGGENDE ENDRINGSKREFTER OG SKISSER AV SCENARIER

1. HVA ER SCENARIOBYGGING? HVORFOR DRIVE MED DETTE?

Tittelen på dette foredraget snur det gamle ordtaket om ”gammel vin i nye skinnsekker” på hodet. Uttrykket ”gammel vin i nye skinnsekker” gir uttrykk for at man synes utviklingen og ”det Nye” ikke er så nytt, men egentlig kun en gjentakelse av noe som har vært. Selv om en slik kritikk ofte er berettiget, så er det allikevel grunn til bekymring dersom denne devicen gjentas for ofte. Vi har vært igjennom et par/tre tiår der ledelseskonsepsjonen har vært preget av både fortidsnostalgi og ukritisk begeistring for det nye. Innenfor nærings- og bedriftsrettede miljøer har man vært opptatt av å selge nye og revolusjonerende konsepter hele tiden, gjerne helt i tråd med de velkjente reklamene for vaskepulver. Hvem kjenner vel ikke: ny OMO – raskere, renere og billigere!? Slik har på en måte ledelseskonseptene svevet forbi oss som fugler på vei til syden. På den annen side har vi vært igjennom en periode der arbeidsforskere og samfunnsvitere har yndet å kritisere slike trender ved bl.a. å karakterisere dem som overflateframtredelser uten substansielle endringer. Hva er forskjellen mellom Human Resource Management og dagens endringsledelseskonsepter? eller hvordan skille mellom den Post-tayloristiske Human Relation bevegelsen i 1950- og –60-årene og dagens antiautoritære ”nye” post-68 ledere?, vil flere hevde.

Dette er noe av bakgrunnen for at jeg valgte den tittelen jeg gjorde. Istedenfor å gjøre det som ofte blir gjort fra kritisk samfunnsvitenskapelig hold, nemlig å dekonstruere trendbegreper og nye motebevegelser, samt å kikke tilbake og poengtere at alt har skjedd tidligere og at de nye lederkonseptene er gamle konsepter, men kledd i stadig nyere klær – altså, som gammel vin i nye skinnsekker, synes jeg vi på denne samlingen bør ta stilling i favør av nyhetsapostlene og se om det går an å skimte substansielle endringer av fenomenet ”ledelse” som kan kvalifisere til tittelen ”det Nye”. Vi står overfor et nytt årtusen og antakeligvis overfor økonomiske og samfunnsmessige endringer som vi i dag knapt nok har fantasi til å kunne forestille oss. Hvorfor skulle det da ikke skje grunnleggende endringer i forholdet mellom ledere og medarbeidere i virksomheter? – endringer hvis konturer vi i dag underkommuniserer, som vi i mangel på fantasi bruker slitte etiketter for å beskrive, der framtidig ledelse framtrer som ny vin på gamle flasker. Kanskje er forholdet mellom ledere og medarbeidere på vei inn i en kvalitativ ny dimensjon, der mangelen på fantasi setter gamle merkelapper på det nye fenomen? La oss derfor forsøke å se etter det Nye, også på ledelsefronten, som ikke bare er et sprang fra en etikett til en annen, men som viser til grunnleggende endringer i hva ledelse er samtidig som vi er klar over at disse endringene kan være flere. La oss derfor ta utgangspunkt i at ledelse ofte blir presentert som ny vin i gamle flasker, og lete etter flere og differensierte ledelseskonsepter for det nye årtusen.

Kan man definere ”ledelse”? Dette er slett ikke sikkert. Uten å gå god for det vil jeg imidlertid trekke fram Tian Sørhaugs definisjon i boka ”Om ledelse” (1996): ”Ledelse dreier seg med andre ord om hvordan organisatorisk identitet og retning blir personifisert og til og med individualisert” (s. 39). Denne definisjonene stiller krav til egentenkning og kontekstuell fantasi og erfaring for å kunne snakke om ledelse. Den knytter også ledelse til organisering og problemstillinger knyttet til kultur, holdninger og verdier i spesifikke virksomheter. Dette innebærer at man ikke kan skilte med universelle ledelseskonsepter som passer i alle mulige situasjoner. Dermed er jeg inne på hovedbudskapet mitt i dag: Vi kan nemlig ikke snakke om étt framtidig ledelseskonsept. Vi må snakke om flere! Verden er komplisert og framtida er usikker. Derfor må vi også ta høyde for at framtida kan utvikle seg i flere retninger og på ulike måter samtidig. I globaliseringslitteraturen snakker man både om standardisering og hybridisering. Det første sier noe om utviklingen av nye standarder for ting – som for eksempel EUROen i Euroland eller felles globale spilleregler for det verdensomspennende finansmarkedet. Felles regnskapssystemer og skattelovgivning på tvers av nasjonale grenser er andre eksempler på dette. Hybridisering er uttrykk for møtet mellom nye standarder og de lokale og situasjonsbestemte tradisjonene. Globalisering er derfor vel så mye lokale endringer som utvikling av globale fellesskap. Ledelsesoppfatninger er intet unntak her. HP-way er ikke det samme som i sin tid Norsk Datas ”management by red sweathers”/røde ullgenser ledelse eller IBMs blue collar. (egenerfaring fra HP i Tyskland -> Sie, Erik!). Det vil oppstå flere – og ofte ledelsesoppfatninger som ikke er direkte sammenliknbare med hverandre. Likeså sikkert som at vi fortsatt må ha renholdsverk, departementer eller statsbanker, vil vi ha virksomheter forankret i den ”nye” økonomien, der skillet mellom ansatt medarbeider, leder og eier langt på vei er visket ut. Den første kategorien er uttrykk for tradisjonelle næringer eller virksomheter der medarbeidere i stor grad blir utsatt for kontroll. Innenfor den andre kategorien er ansvar, beslutningsmyndighet og krav til kreativitet og selvstendighet skjøvet så langt ned i organisasjonen eller så langt mot det enkelte individ at de fleste ledelseskonsepter utviklet de siste tiår framstår som anakronistiske. I Norge har vi enkelte eksempler på dette – som for eksempel tidligere Learningship Group, Kairos Future Norge eller Future Preview – bare for å nevne noen. Med andre ord: DET ER I DAG ET STORT BEHOV FOR Å BYGGE SCENARIER OM FRAMTIDIG LEDELSE, som atskiller seg fra endimensjonal framskriving av trender eller endimensjonale revolusjonære konsept! La oss med andre ord lage noen scenarier om framtidig ledelse som kanskje til og med kan lage noen nye flasker til den nye vinen!

2. GRUNNLEGGENDE ENDRINGSKREFTER OG SKISSER AV SCENARIER

I dette foredraget er jeg blitt bedt om å komme med noen perspektiver på framtidig ledelse. Ledelse kan imidlertid ikke sees isolert fra arbeidslivet ellers, slik at jeg også må si noe om arbeidslivet generelt.

Når det gjelder arbeidslivet generelt vil jeg nøye meg med å liste opp en følgende forhold:

Globalisering (standardisering og hybridisering)
Teknologiutvikling (særlig på bio- genetikk området) FoU-tunge bedrifter
Individualisering kombinert med utviklingen av nye fellesskap (behovet for nye absolutter! -> ledere og medarbeidere må kunne skape fellesskapsfølelse og solidaritets”gemeinschaft”)
Dehierarkisering og utvikling av andre hierarkiformer (heterarkisk)
Stadig mer utydelig skille mellom offentlig og privat, enten dette gjelder eierskap eller tjenesteproduksjon
Angående ledelse spesielt blir ofte følgende karakteristika trukket fram: Framtidas ledere er kjennetegnet av:
nærhet til kunden
å være en integrert del av et arbeidsteam
å gi stor handlefrihet til sine medarbeidere
å forvente å bli motsagt
å være en ”kulturell” likemann, dvs. på bølgelengde med sine medarbeidere mhp sosiale og kulturelle trekk (eks. kosmopolitt i transnasjonale konsern, eller ”norsk” i ei lokal produksjonsbedrift i Gudbrandsdalen med mer)
å ha et meget bevisst forhold til miljøspørsmål og etiske problemstillinger
å forvente overraskelser og være forberedt på dem
å sikte seg inn mot omfattende dialog om både mål og prosesser
å være svært tidseffektiv og påpasselig med å holde avtaler
å ha en grunnleggende mistro overfor Guruer (jfr. ny/gammel vin osv. ovenfor)
å legge vekt på tillit framfor kontroll
å legge vekt på sunn fornuft framfor regler
være gode storyfortellere
Tilfeldig slutt på uendelig liste av mulige dimensjoner og punkter

Dette er en enten-eller liste som ofte blir brukt til å karakterisere et såkalt ”paradigmeskifte” – les: endimensjonal endringskonsepsjon. Det er imidlertid mye mer interessant å kombinere disse elementene i ulike framtidsscenarier for hvordan ledelse kan se ut. Er det mulig å kombinere tillit og kontroll for eksempel? Eller å være forberedt på overraskelser samtidig som man legger vekt på klare regler som det ikke stilles grunnleggende spørsmålstegn ved hele tida. Slik kunne vi holde på. Poenget er at stillingtagend til slike kombinasjoner må være basert på kontekstuell erfaring fra den enkelte bransje, virksomhet, arbeidsplass. For underholdningens skyld kan vi jo avslutningsvis leke oss med noen scenariske kombinasjoner. La oss kalle dem X, Y og Z

X: Den visjonære Y: Den jordnære og effektive Z: Den Stundesløse Chief Imagination Officer The trustful guy Neversleeping dog

Alle disse ledertypene kan være mulig i framtida. Hvilke kjennetegn fra lista overfor ville du tillegge de ulike ledertypescenariene? Og hvilke type virksomhet tror du de ville kunne fungere innenfor?

Sånn helt på tampen vil jeg imidlertid komme med tre påstander.

Påstandene er:

1. Scenariotenkning og mulighetsorientering blir selv en viktig tenkemåte og arbeidsform for både ledere og medarbeidere i framtida 2. Selv om overgangen mellom problemorientering og mulighetsorientering indikerer et skifte, bør vi ikke se dette som lineære endringer qua et paradigmeskifte mellom tilstand A og en tilstand B i utvikling i tid. Både sektorer, bransjer, geografi og sosiokulturelle forhold vil spille en sentral rolle mhp hvorvidt en slik mulighetsorientering vil dominere tenkesett og praksis. I god scenariotradisjon bør vi selvsagt være åpne for at arenaer der positiv tenkning og mulighetsorientering har vært vanlig vil kunne risikere å endre dette ettersom andre omstendigheter endrer seg. Simultanitet og mangfold bør være stikkord her. 3. Skal man se på forholdet f.eks mellom arbeidsliv og helse i et litt lengre perspektiv, la oss si 30 år, så kommer man ikke utenom sosiale, kulturelle og teknologiske konsekvenser av den nye store synergien mellom elektronikk og organisme. Dette utkrystalliseres allerede nå i et rotterace av forskning, produkt- og tjenesteutvikling på bio-genetikkens område. Påstanden min er da at dette muliggjør en overgang fra en ”gjør meg frisk”-holdning til en ”sørg for at jeg forblir sunn”-devise som typisk for helse- og omsorgssektoren generelt. Her kan vi tenke oss arbeidstakere med en ”personlig genprofil” der alle data om vedkommendes disposisjoner for sykdommer og andre genetisk/arvelig bestemte begrensninger og muligheter står dokumentert. Kunsten blir å være i stand til å forestille seg dillemmaer og utfordringer dette il gi for samfunns- og arbeidslivsorganisasjoner i framtida. Dette vil bli en overordnet problemstilling som ledere i framtida må forholde seg til!

Kanskje er dette det eneste generelle vi kan si om framtidig ledelse, og at ledere må være forberedt på å håndtere stor grad av usikkerhet og være i stand til å ta i bruk scenariometodikk som en del av sitt strategi og ledelsesverktøy?

Jeg vil avslutte med å la dette spørsmålet bli hengende i luften framover i konferansen.

Takk for meg!

Noen lederkonsepter fra 1950-årene og fram til i dag:

1950-årene Barndom Taylors ”Scientific Management” Metode-tids-måling Effektivisering 1960-årene Ungdom Managing by Objectives Kenning-tradisjonen Job Enrichment Motivation (Human Relations) 1970-årene Utdannelse McGregor: teori Y Selvstyrte grupper (Thorsrudtradisjonen) Human Resource Management Strategisk ledelse Porteføljeplanlegging 1980-årene Karriere Servicemanagement Janne Carlzon og pyramidene Virksomhetskultur Nasjonale kulturforskjeller In Search of Excellence 1990-årene Lederjobb Benchmarking Activity Based Costing TQM Business Process Reengineering (BPR) Strategic Intent Core Competence Outsourcing 1995-99 Toppjobb Kaos og kompleksitet Intellektuell kapital Verdibasert ledelse Shareholder Value Economic Added Value Prosjektorganisering Den lærende organisasjon Nettverksledelse 2000 – > Pensjonister Scenarisk mulighetsunivers (”alt” er mulig) Ledelse X, Y og Z

Kristiansand 8 juni 2000

Intranettstrategi for konsulentfirmaer

Hvilken strategi for knowledge management bør firmaer med kunnskap som hovedprodukt velge? To gode men forskjellige fremgangsmåter eksisterer. Å satse på feil IT-strategi for ditt firma kan være skjebnesvangert.

Knowledge management er kanskje et nytt ord i vårt vokabular, men praksisen er urgammel. Håndtverkere, handelsmenn og akademikere har gjennom hele historien overført kunnskap fra person til person, fra den ene generasjon til den andre. Kunnskap har blitt akkumulert gjennom lang tid, og formidlet videre til nye personer.

I dag bruker vi IT som et verktøy for mer effektivt å overføre kunnskap mellom mennesker. To IT-strategier for knowledge management er vanlig. Velg den som passer best for ditt firma.

Den første måten å bygge opp intranettet på for kunnskapsbedrifter er å skrive ned og automatisere kunnskapen mest mulig. Altså å legge ut så mange løsninger, eksempler, sjekklister, analyser og modeller at over halve jobben er gjort når man har søkt i databasen.

Den andre måten er å bruke intranettet først og fremst til å knytte personer sammen, slik at den rette kunnskapen kan overføres ansikt til ansikt. En skikkelig database over de ansattes kompetanse, og epostløsninger og gruppevareløsninger som fremmer kommunikasjonen mellom medarbeiderne, blir dermed det primære.

Variant 1 – Person-til-dokument

Eksempler på kunnskapsbedrifter som har satset på “skrive ned og automatisere” eller “person-til-dokument”-strategien er konsulentselskaper som Andersen Consulting og Ernst & Young. Volum og storskalafordeler er her viktig. Når mange medarbeidere står overfor de samme problemstillinger gang på gang, vil øverføringen av kunnskap fra en person til et dokument være en engangs-investering som kan brukes mange ganger av andre medarbeidere senere. Helpdesk eller supportsentre som skal svare på mange like spørsmål gang på gang, og trenger en dokumentbasert kunnskapsdatabase å slå opp svarene i raskt, er et annet eksempel på denne fremgangsmåten.

De store investeringene ligger her i en tung IT-løsning, og alt arbeidet med å nedtegne kunnskapen i dokumentform. Når denne investeringen først er foretatt, kan man derimot bruke medarbeidere med mindre egenkunnskap – personer som er rimeligere å få tak i.

Variant 2 – Person-til-person

Eksempler på en kunnskapsbedrift som har satset på den andre fremgangsmåten, “person-til-person” strategien, er konsulentselskapet McKinsey. IT-systemet og intranettet til slike bedrifter vil være mindre og rimeligere, uten de store informasjonsmengdene som preger den første varianten. Funksjonen her vil være å koble personer til hverandre, så de kan kommunisere og dele kunnskap med hverandre direkte.

I følge Harvard-professorene Hansen og Nohria bør en kunnskapsbedrift unngå en “ja takk begge deler”-løsning (Harvard Business Review, March-April 1999, side 106-116). Å legge hovedvekten på en av strategiene er langt å foretrekke, hevder disse, for det er sjeldent at IT-systemet vil bli tatt ordentlig i bruk utover i organisasjonen (og det er jo en betingelse!) hvis man prøver å halte mellom de to løsningene. En 80/20-variant hvor man henter litt fra alternativet kan være formålstjenlig. Enkle oversikter over medarbeiderne og kommunikasjonskanaler mellom disse (epost o.l.) er nyttig også for “kunnskapen i dokument” selskapene, og å legge ut de mest grunnleggende håndbøker og fremgangsmåter i dokumentform på intranett for “kunnskapen i person” selskapene er bra. Men en 50/50-fordeling mellom de to strategiene vil derimot være `overkill` og kunne føre til mindre effektivitet og kulturkonflikter i organisasjonen.

Hvilken strategi bør dere velge?

Valget av IT-strategi for knowledge management før være skikkelig gjennomtenkt og gjennomarbeidet av ledelsen, og gjenspeile kulturen og arbeidsmetoden i bedriften. Her er noen spørsmål som dere kan grunne over.

Er kunnskapen og produktene deres innovative eller modne?

Sistnevnte vil tjene mest på en gjenbruksmodell, hvor kunnskapen dokumenteres og kan hentes fram gang på gang. For områder hvor man trår ny mark er det derimot bedre å hente inn dyrere medarbeidere med større analytiske evner, og lage et intranett som fremmer samarbeid og kommunikasjon mellom de rette personene.

A Tilbyr dere standardiserte eller skreddersydde produkter?

Å konvertere kunnskap til dokumentform er bare nyttig der hvor løsningene kan være standardiserte og relativt like. Der hvor behovene varierer svært mye, og krever skreddersydde og spesialtilpassede svar, er dokumentbasert kunnskap av mindre verdi.

Bruker dine ansatte mest bevisste eller ubevisste kunnskaper?

Mange kan kjøre bil, men ikke alle kan være kjøreskolelærer. Noen få kan være kirurger, men enda færre kan undervise i kirurgi. Mange former for kunnskap bruker vi uten å vite helt hvordan og hvorfor vi bruker det. “Det sitter i kroppen” eller “i fingrene” sier vi ofte. Men andre former for kunnskap er vi i stand til gjøre rede for. Hvis din bedrift primært selger medarbeidernes analytiske evner, erfaring og andre kunnskapsformer som dere ikke uten videre kan “skrive ned på et ark”, vil variant nr. 2 egne seg best (person-til-person). Men hvis dere i stor grad bruker kunnskap som kan skilles ut fra den enkelte medarbeider, overføres i dokumentform og hentes fram av andre, vil variant nr. 1 (person-til-dokument) kunne passe.

Incentiver for medarbeiderne

Når IT-strategien er valgt og teknologien er implementert, skal hele organisasjonen ta systemet i bruk. Å tilby finansielle stimuli for bruk av systemet kan da være verdt å overveie.

For “person-til-dokument” selskapene vil bonuser kunne knyttes opp til hvor mye og hvor verdifull informasjon hver medarbeider legger inn i kunnskapsdatabasen, og hvor effektivt medarbeiderne bruker kunnskapen som allerede ligger der.

For “person-til-person” selskapene kan medarbeiderne belønnes for å dele kunnskap direkte med andre: Samtaler, rådgivning og innspill av høy kvalitet som bidrar til å forbedre de andre ansattes løsninger.

Interaktiv læring

The scandal of education is that every time you teach something, you deprive a child of the pleasure and benefit of discovery – Seymour Papert.

Av Morten Søby

IKT kan endre hva vi lærer, hvordan vi lærer og ikke minst hvor vi lærer. Internett er en global kommunikasjonskanal for studenter, elever og lærere som deltar aktivt i for eksempel prosjektarbeid. Gjennom Internett kan vi følge NASAs forskningsekspedisjoner i verdensrommet. Datasimulering av fysiske systemer med modeller av klima endringer, økologisk dynamikk, planetenes bevegelse er tilgjengelige og kan brukes i læringsprosessen. Tredimensjonal visualisering av molekylers bevegelser illustrerer kompleksiteten i mikroverdner på nye måter. Slik kan IKT kan bidra til å gjøre læringsarbeidet mer variert og virkelighetsnært. Datamaskiner og Internett er ikke pedagogiske løsninger i seg selv, men kan brukes for å variere i ulike læringssituasjoner. IKT har reaktualisert og gitt et nytt grunnlag for prosjektorientert pedagogikk. En rekke internasjonale studier viser at implementering av IKT i undervisning kan bedre læringskvaliteten, fremme motivasjon og bedre kompetanse innen problemløsning og samarbeid. Forutsetningene er at IKT veves sammen med den daglige praksis ved lærestedet og organisasjonen. Først da kan læringsprosessen og utdanningssystemet bli kvalitativt bedre. Derfor fremhever forskningsrapporter at er det viktig med forsøk som kan fungere som innovative katalysatorer.

Morgendagens skole

Dagens skole er for mye en oppbevaringsanstalt med faktaformidling – elevene passiveres og kjeder seg. Skolen domineres fortsatt av lærerstyrt formidling med tavle og kritt i tradisjonelle klasserom. I praksis er det fokus på individuelt arbeid med oppgaver i bøker. Læringen må i langt høyere grad ta utgangspunkt i elevene. Elevene opplever ofte dagens skole som uaktuell. Engasjement og identitetsutvikling skjer i stor grad utenfor skolen: lek, dataspill, Internett, snowboard, fotball, film osv. Skolen gir ikke elevene rom til oppdagelser, forsøk og eksperimenter med verden: Hvordan henger tingene sammen? Skolen må i større grad bruke elevenes individuelle interesser og kompetanse som springbrett. Morgendagens skole gir elevene flere læringsrom. Laboratorium for eksperimenter. Treningsrom for stadig (re)konstruksjon av elevenes erfaringer. Multimedielab for produksjon av web sider. Internett med portaler til globalt samarbeid. Dette forutsetter at skolen utvikler en profesjonell organisatorisk omstillingsevne. Kombinert med økt tilgang på Internett og relevant faglig bruk av digitale medier, kan vi lage en mindre kjedelig skole med mer aktive elever.

Den gode lærer

Den gode lærer er ikke en undervisningsinstruktør, men en hybrid aktør som kombinerer dannelse, IKT kunnskaper og kommunikativ kompetanse. Det er en forutsetning at hun kan sitt fag. Hun ser mulighetene i ulike læringsmodeller og varierer bruk av lærestoff og Internett. Den gode lærer bidrar profesjonelt i forskjellige undervisningssituasjoner. Eksempelvis: Inspirerende kunnskapsformidlende foreleser, tilrettelegger av et komplekst datasimulert eksperiment, veileder i et tverrfaglig prosjektarbeid, kildekritisk navigatør på Internett, kommenterende bruker av dataspill i læresituasjoner (genre, myter, oppbygning, estetikk, strategi, planlegging osv). I tillegg er den gode lærer aktiv på nettet og selv en del av en livslang læringsprosess. En god lærer er nysgjerrig, har evnen til å se og lytte og fornyer seg gjennom en refleksiv kompetanse. Den gode lærer lærer så lenge hun har elever. Den gode lærer fortjener for øvrig å bli verdsatt lønnsmessig.

Dataspill om bioteknologi

Dataspillet Kharon 4a gjør det mulig for skoleungdom å leke seg til læring om bioteknologi. ITU-magasinet har snakket med de involverte bak prosjektet, som lanseres om få uker.

Av Sten Inge Jørgensen

Tanken om å bruke barn og ungdoms interesse for dataspill i pedagogisk øyemed er ikke ny, og flere enkle ”kunnskapsspill” har blitt utviklet de siste årene. Kharon 4a er imidlertid langt mer avansert enn de tidligere konseptene, både teknisk og innholdsmessig. Strukturen er hentet fra ”fantasy-spillene”, hvilket betyr at spillerne forholder seg til en historie, et utviklingsperspektiv, noe som gjør det hele mer spennende. Kharon 4a er dessuten internettbasert, og deltakerne kan kommunisere med og hjelpe hverandre underveis.

Kort fortalt handler Kharon 4a om en verden der ”alt er gått galt”. Spillerne skal reise tilbake i tiden og finne ut hva de kunne gjort annerledes for å sikre en bedre fremtid. For å klare dette, kreves kunnskaper om bioteknologi, hvilket er ”innbakt” i spillet. Til forskjell fra en vanlig skolesituasjon, der det kreves at du har en stor referanseramme før du kan løse oppgaver, leveres oppgavene sammen med referanserammene i spillet.

Kharon 4a er utviklet i samarbeid mellom en rekke miljøer. Futurama har vært produsenter, Orgdot har laget det tekniske, forfatter Widar Aspelid har skrevet storyen, mens ITU, Bioteknologinemda og seks skoleelever har vært konsulenter på innhold og pedagogikk. Prosjektet er finansiert av ITU, og Trude Haram Frølich sier til ITU-magasinet at de har flere siktemål med Kharon 4a: – For det første er det viktig for ITU å lage en forskingsbasert, nettverksbasert læringsressurs. Altfor ofte ser man at en lærebok bare legges ut på nett uten at det nye mediets muligheter tas i bruk. Med Kharon 4a går vi bort fra den lineære læreboken, og forener lek og læring. Samtidig er det faglige innholdet av høy kvalitet. – For det andre har det vært viktig for oss å la ungdommen selv komme til orde under produksjonen. En gruppe på seks ungdomsskoleelever fra to Oslo-skoler har fungert som ekspertpanel underveis i prosessen, og jevnlig kommet med kreative og ungdommelige innspill til produsenter og forfatter. Frølich understreker videre at valget av bioteknologi som innhold i spillet på ingen måte er tilfeldig: – Dette er et område i rask utvikling, hvor utviklingen går så raskt at det rett og slett er umulig å lage lærebøker som holder over tid. Bioteknologi anses dessuten som løsningen på mange av verdenssamfunnets problemer, og forskningen på feltet er enorm.

Produsent Futurama (http://www.futurama.no/), ved redaktør Rita Westvik, synes det har vært svært fruktbart å lede et så multidisiplinært prosjekt: – Det mest spennende var kanskje å bringe de ulike miljøene sammen, ungdommene, spillmakerne og forskerne som knapt visste hva et spill er for noe. – Hvorfor har Futurama satset på dette? – For oss er det nærmest som å slå tre fluer i en smekk. Bioteknologi er et av våre hovedsatsningsområder, nettet er vårt viktigste medium og vårt hovedmål er formidling. For en fremtidskanal som Futurama er Kharon 4a en spennende digital læringsarena som nettopp peker fremover både i form og innhold.

Orgdot, som har utviklet de tekniske løsningene i Kharon 4a, er også godt fornøyde med konseptet. Olaf Havnes forteller ITU-magasinet at det ligger mye arbeid bak: – Vi måtte utvikle alt fra grunnen av, og det er klart at det tar tid og ressurser. Men vi kunne gjøre det fordi vi samtidig satset på å utvikle en metode for spill på nettet som kan brukes om igjen. – Vil du si at Kharon 4a er annerledes enn andre dataspill? – Ja, helt klart. Dataspill har jo vært der lenger enn Internett, og vi ville ikke bare lage et dataspill for Internett. I stedet hentet vi inn en forfatter helt i begynnelsen av prosessen, for å lage et manus som var tilpasset nettet.

Fra Bioteknologinemnda har direktør Sissel Rogne, Jacob Elster og Ole Johan Borge deltatt i arbeidet med Kharon 4a. Borge sier til ITU-magasinet at de føler de har hatt nytte av å delta i prosjektet: – Ja, så absolutt. Til nå har vi hovedsakelig brukt tradisjonelle måter å formidle informasjon om bioteknologi på. Et internettbasert spill er for oss spennende og nytt. Bevisstgjøring og debatt rundt den bioteknologiske utviklingen vi er midt oppe i er viktig, og skoleungdommen, som er en av våre viktigste målgrupper, er nok lettere å nå gjennom slike dataspill. – Så du har tro på IKT som medium for denne typen kunnskap? – Helt klart, ja. Kharon 4a . skal være gratis, tilgjengelig på norsk og et spennende sted for de som daglig reiser rundt i cyberspace. Vi håper at Kharon 4a vil fungere som en utradisjonell inngangsport til bioteknologi, og at de kunnskapshungrige spillerne vil klikke seg inn på våre hjemmesider (http://www.bion.no/) i søken etter mer kunnskap om bioteknologi etter at Kharon 4a har satt tankene i sving. – Er du enig i at bioteknologien utvikler seg så raskt at IKT er det beste mediet for formidling av denne kunnskapen? – Ikke nødvendigvis, lærebøker er fortsatt nyttige. IKT har imidlertid den fordel at det er enkelt å oppdatere og lett tilgjengelig for de aller fleste.

En av de seks skoleelevene som virket som konsulenter, niendeklassingen Erika Harket, forteller ITU-magasinet at hun følte at de ble hørt i prosjektet: – Vi kom med mange forslag til hvordan det burde være, og hvordan det skulle bli morsomt. – Hva synes du om å lære gjennom et dataspill? – Det er bra. Særlig innen dette området, biologi, som er så viktig. Og når det er et spill så lærer vi frivillig, mer for moro skyld, og ikke gjennom tvang.

Forfatter Widar Aspeli syntes det var utfordrende å kombinere det underholdende med det pedagogiske: – Men det er jo også nødvendig i en del sammenhenger og i forhold til visse grupper. Her lå det i premissene at underholdning og kunnskap skal gå sammen, og det gjaldt mest å finne skjæringspunktet. – Så du synes ikke det ble for mye pedagogikk? – Ikke slik det ble til slutt. Det ble riktig spennende, med kunnskapen lagt inn i en historie.

Kharon 4a lanseres med en pressekonferanse 13. september. I forbindelse med ITU-konferansen 26. og 27. september kan deltagerne få prøve spillet under veiledning fra org.dot.

Selv om du ikke kan ”redde verden” før i midten av september, er det allerede nå mulig å få et lite innblikk i hvordan spillet vil bli, ved å gå inn på denne adressen.

Artikkelen er også publisert på ITUs egne nettsider

e-læring fra hype til kvalitet?

E-læring spenner fra masseproduserte selvstudier til interaktivt prosjektarbeid online med høy kvalitet. Prisen per kurs står ikke nødvendigvis i forhold til kvalitet. En rekke tilbyr kurs, men bygger ikke på tidligere erfaring og fokus ikke rettet mot kvalitet.

Av Morten Søby

Morten Flate Paulsens bok om nettbasert utdanning bør bli obligatorisk pensum for alle som etablerer seg innen eLæring. Hypen rundt eLæring har ført til overetablering av kurstilbydere. Dessverre er ikke alle aktørene på markedet seriøse. Kurstilbudene spenner fra masseproduserte selvstudier med lav kvalitet til interaktivt prosjektarbeid online med høy kvalitet. Prisen per kurs står ikke nødvendigvis i forhold til kvalitet.

Det burde være varedeklarasjon på nettbaserte kurstilbud. En slik deklarasjon bør gi informasjon om følgende: Hvilken læringsmodell ligger til grunn? Tilbys et tradisjonelt klasserom i form av videokonferanser med lav båndbredde eller selvstudiemateriale lagt ut på web? I en slik modell arbeider studentene i stor grad individuelt. Et kurs basert på denne modellen vil ha lave kostnader, kreve sterk motivasjon fra studentene. Kvaliteten kan det stilles spørsmål ved. En alternativ kursmodell kan være basert på interaktive konferanser med omfattende faglig oppfølging fra profesjonelle lærere Et slikt interaktivt kurs kan kostnadskrevende, men kan gi gode faglige resultater. Refleksjon og debatt om læringsmodeller, interaksjon, kostnader og IKT-plattform er nødvendig for å fjerne hypen ved e-læring. I denne sammenheng er boken et viktig bidrag.

eLæringsfeltet mangler en kollektiv hukommelse som gir grunnlag for pedagogisk refleksjon. De første nettbaserte tilbudene kom på allerede på begynnelsen av 80-tallet. Flate Paulsen var sentral i opprettelsen av NKI fjernundervisningstilbud basert på EKKO i 1987. Undertegnede var prosjektleder for NKS forsøk med PortaCOM i 1989. Det foreligger en omfattende dokumentasjon om erfaringene med ulike former med nettbasert undervisning. Dessverre bygges det i for liten grad videre på erfaringene fra 80- og 90-tallet.

Erfaringene med nettbasert undervisning har ofte har vært spredd i en rekke rapporter ­ ikke alle har vært offentlig tilgjenglig. Med denne boken har Norge fått en samlet fremstilling av sentrale pedagogiske, organisatoriske og informasjonsteknologiske faktorer for feltet. Hermed anbefales boken for alle nybegynnere i ²faget².

Fortsatt startes det nettbasert undervisning hvor det opprettes virtuelle møtesteder uten pedagogiske og faglig mål samt manglende struktur. I kapittelet om ²Undervisning på nettet² redegjøres det ulike pedagogiske modeller for eLæring:

selvstudium
epost/ en til en teknikker: eksempelvis: elevkontrakter og lærlingeordninger)
oppslagstavle (forelesninger, symposier og sketsjer)
konferanser: debatter, simuleringer, spill, prosjektarbeid, studentpresentasjoner osv.

I boken redegjøres det også for utvikling av nettbaserte kurs, de omfattende administrative utfordringene, samt det IKT-messige grunnlaget. Selv om dette i hovedsak er hentet fra NKIs historie har det relevans for eLærings gründere i både offentlig og privat sektor.

Det er ikke tvil om at potensialet for nettbasert undervisning er stort. I informasjonssamfunnet er behovet for livslang læring økende. Vi er alle læringsnomader på deltid med behov for personalisert, tids- og stedsuavhengig læring. I tre-binds verket om ²The Information Age² konkluderer sosiologen Manuel Castells med at et nytt nettverksbasert samfunn vokser frem. Basis er en ny økonomi organisert gjennom globale nettverk av kapital, ledelse og informasjon. Tilgang på kompetanse og informasjonsteknologi er grunnlaget for produksjon og konkurransevne i det nettverksbaserte samfunn.

I den nye virtuelle økonomien blir kunnskap mer enn et verktøy: Det blir en produksjonsressurs av enda større viktighet enn arbeid, kapital og råvarer. Evnen til endringsinitiativer og endringskompetanse blir avgjørende for Norge i et globalt marked. Her kan en reflektert og profesjonell bruk av nettbasert undervisning bidra.

1. desember 1999 iverksatte EU initiativet eEurope med følgende målsetning:

å hjelpe alle europere inn i den digitale tidsalder og få dem online,
å sikre at borgerne i Europa behersker den digitale teknologien at en kulturen preget av igangsetting,
å sikre at prosessen virker sosialt integrerende og gir forbrukerne tillit til utviklingen.

Norge har gjennom programmet eNorge fulgt opp det europeiske satsingsområde. I eEuropa og eNorge er eLæring er en viktig eKraft.

Morten Flate Paulsen: “Nettbasert utdanning” (NKI Forlaget 2001)

Eventyret om maskin-monsteret

Sett deg godt til rette og les eventyret om assistenten som vant maskin-monsteret og halve propell-riket

Av Emil Røyrvik og Ivar Blikø, SINTEF Teknologi og Samfunn

Langt ut med havet var det en gang for ikke så fryktelig lenge siden en assistent i en liten bedrift som fredelig og møysommelig tegnet propeller til båter. Med tegnebrett og måltabeller formet han for hånd de vakreste propeller verden hadde sett, som senere pløyde de store havene fra akterenden av et skip og flyttet verdifull last mellom kontinentene. Målene han tegnet etter var det sjefen som gav ham. Sjefen hadde syslet med dette lenge, han var ingeniør i hydrodynamikk. Ingen over syv blåner og syv fjell visste mer enn ham, og med matematikk, tabeller, modeller og magi beregnet han målene for propellene. Assistenten fikk dem i sine hender, og fagre former ble synlige på tegnebrettet hans. Det var gode tider og fred i bransjen, og bedriften vokste seg stor og fet.

En dag begynte det å romle bortom havet og bakom fjellene. Enorme drønn rullet innover kysten og nærmet seg sakte, men sikkert, til medarbeidernes skrekkblandede fryd. Det var akkurat på den tiden at store monster som kalte seg ”VAX 11/750” eller ”A0-plottere” trampet inn i husene til bedriften. Dette var maskiner store som mennesker, og under medarbeidernes måpende og strålende øyne så de at maskinene kunne tegne like mye på timen som den stakkars assistenten klarte på en uke.

De hadde fått laget dataprogrammer som koblet ingeniørnes matematikk til de geometriske formene på propellene. Slik kunne tegninger tas direkte ut på plotteren. ”Detta er inte hydrodynamik, nei, det måste vara hydromystik!”, sa kongen av bransjen da han i selvsyn så et design for stillegående ”High-Skew-propeller”. Det så stygt ut for assistenten, det kunne alle enes om.

Hvordan det nå var eller ikke var, så må dataprogrammer testes og sjekkes både lenge og vel for å se om det er sikkert og fungerer. Assistenten, som hadde slikt å gjøre og slikt å føre, fikk jobben med å finne ut om det var samsvar mellom maskin-monstrenes automatiserte prosess og den manuelle, godt kjente og lenge velprøvde prosessen de visste virket. Den stakkars assistenten satt oppe natt etter natt og leste og beregnet så øynene ble såre og rød for å lære seg systemet. Så startet han en møysommelig sammenligning mellom det som ble designet manuelt og hvilke variabler som måtte endres og justeres for at monstrene skulle komme opp med nøyaktig samme resultat og design. Nå gikk det fort og greit å sjekke konsekvenser av små endringer i variablene, og assistenten kunne lett se forandringer og ulikheter i designet.

Han satt derfor sent og tidlig og lekte seg med litt av hvert: små endringer i krumming på profiler, løftet litt på neseradiuser, forandret litt på blad-radiuser. Langt om lenge ble han både venn og vel forlikt med maskinen. Når han spurte den fikk han svar med en gang, ikke etter tre måneder når båten var på prøvetur, eller enda verre, etter ett eller to år når propellen var spist opp av små bobler med luft som bombarderte propellen som sinte piraja.

Og slik gikk det til at den lille assistenten som lærte så mye så fort ble den store propelldesigneren som vant både dataprogrammet og halve propellriket. Han måtte også snart reise land og strand på alle typer verft og båter som ekspert på tiltak ved reparasjoner og forbedringer av eksisterende propeller. Med nese for neseradiuser, sans for feildiagnoser og følelse for bladtipper og skrogfinner lever han nok lykkelig den dag i dag. Og den gamle, erfarne ingenørsjefen, hvor ble det av ham? Ja, han lever da ikke så verst han heller. Han gir råd om design av skips-skrogene hvor propellene skal plasseres slik at de får levelige arbeidsvilkår.

“De varierende ledelsesmoter hører selve Fanden til”

Her sitter jeg og skal lede. Og kan ikke annet. Gud hjelpe meg. Amen.

Av Egil Sandvik

Ja kanskje trenger vi hjelp fra andre kilder enn den vanlige moteriktige management-litteraturen? En av de mest skjellsettende begivenheter i det andre millennium fant sted da Martin Luther den 31. oktober 1517 slo opp sine 95 teser på slottskirkedøren i den tyske byen Wittenberg. Nordhaug og Sandman har latt seg inspirere av denne begivenheten og har nylig skrevet “Lederens katekisme – 95 teser for godt lederskap”. Tesen om ledelsesmoter følges opp med rådet : “La deg ikke lede inn i fristelse av døgnfluerøkterne og deres tallrike skare”.

Etter Managment by Objectives, Total Quality Management, Business Process Reengineering oppfatter mange at Knowledge Management (KM) fremstår som den neste store ledelsesmoten.

Hvert tredje av de store amerikanske selskaper har et vesentlig KM initiativ på gang. Xerox kjører for tiden en stor reklamekampanje med overskriften “KM sighting”. Knowledge Management regnes som den raskest voksende universitetsdisplinen.

Knowledge Management er utvilsomt på mote. Men er det nye ledelsesperpektivet bare en mote? En ny fristelse fra døgnfulerøkterne og deres skare? Handelshøyskolen BI gir hvert år ut en årbok (Fagbokforlaget). I år har den tittelen “Underveis til fremtiden – Kunnskapsledelse i teori og praksis.

Første kapittel i BI-boken, skrevet av Friedman og Olaisen, begynner slik ; “Litteraturen om Knowledge Management strekker seg 3000 år tilbake i tiden. I den vestlige verden startet denne litteraturen med “The Instructions of Amenemope”. Amenemope var faraoens øverstkommanderende for kornforsyning, og han utarbeidet instruksjonene for sin sønn. Amenemope fremmet sterkt rasjonell atferd. Han understreket ønskeligheten av besindighet fremfor hissighet.

Amenemope hører til den såkalte visdomslitteraturen. Boken har undertittelen : “Beginning of the teaching for clearing the mind, for the instruction of the ignorant, and for learning all things that exist.” Visdomsbøkene ble skrevet i håpet om at de skulle tjene som retning for de som søkte å leve moralske og produktive liv. Det var fagbøker i hvordan å tenke, greie seg og å lykkes. Hvert samfunn finner sin måte å formidle akkumulert kunnskap. I gamle dager satt de eldre og vise rundt bålet eller kjøkkenbordet og formidlet sin kunnskap og visdom. Foreldrene lærte barna gjennom eksemplets makt. Dette foregikk også i den hebraiske kultur. Nøyaktig hvordan vet vi ikke, men mye av innholdet ble skrevet ned.

Det er tankevekkende at det som for mange fremstår som dagens ledelsesmote, kan spores 3000 år tilbake. Den enkle sammenheng er at dagens ledelsesutfordring åpenbart dreier seg mer og mer om mennesker og omsorg. Og vi finner mye mer visdom om mennesker og omsorg i de gamle skrifter, i bibelen og i god skjønnlitteratur enn i mange nye Managementbøker,

Hvilken betydning verdier, tillit og omsorg mellom mennesker har, er den havarerte fusjonen mellom Telia og Telenor et godt eksempel på. Strategene Hermansen og Kark kan enes om at fusjonen forretningsmessig er meget fornuftig. Gevinsten ligger i størrelsesorden 100 milliarder kroner. Til tross for “riktig” strategi, var de var likevel skjønt enige i at såpeoperaen ikke kunne fortsette. Det menneskelig grunnlaget, tilliten mellom ledere og omsorgen, var ikke tilstede.

Amenemope forventet at gudene ville straffe hissig atferd. Hans råd til sin sønn var følgende :

“Krangl ikke med hissige folk, eller provoser dem med ord. Opptre varsomt når du har å gjøre med motstandere, og bøy av for en som angriper deg. Sov på svaret før du uttaler deg, for opprør sprer seg som ild i tørt grass. Kontroll deg selv sammen med hissige folk. Dersom du overlater dem til seg selv, vil gudene svare dem.”

Kompleksitet, kaos og ledelse

Prøver vi å løse dagens organisatoriske problemer med gårdagens modeller? Er det slik at strategiarbeid er påvirket av jordas gang rundt sola? I dag lages det fortsatt visjoner og forretningsideer i januar/februar, mål i mai og handlingsplaner i september/oktober. Det hele avsluttes med budsjetter på slutten av året. Er dette modellen for å håndtere strategispørsmål når vi i dag snakker om at det går sju internettår på ett kalenderår?

Av Bjørner Bodøgaard Christensen, Kompleko

Virker medisinen?

Robert B. Reich, tidligere amerikansk arbeidsminister skriver i sin bok “The work of nations”: “Vi må ta avskjed med den verden vi kjenner. Vi gjennomgår endringer som i neste hundreår vil skape nye former for politikk og næringsliv. Det er slutt på nasjonale produkter og teknologier, vi vil ikke lengre ha nasjonale bedrifter og nasjonale industrier.” Han spår omveltninger som vil endre verdens ansikt sterkere enn den industrielle revolusjonen. De siste tider har gitt oss mange endringer. Turbulens i verdensøkonomien, Russlands fall, krigen på Balkan, statskupp i Pakistan, matmangel og krig i Russland, Asia-krisen, uforutsigbare renter, varierende kroneverdi og oljepriser. Å skulle spå om framtiden og forutsi morgendagen er blitt vanskeligere.

Mange virksomheter har opplevd at strategiske planer de hadde laget med stor ressursbruk og mye kløkt, med ett ikke var verd papiret de var skrevet på, og at omfattende endringer i omgivelsene gjør at en må tenke helt nytt.

I dagens bedrifts- og organisasjonsliv er man mer enn noen gang opptatt av hvordan man skal overleve og lykkes både på kort og på lengre sikt. Kompleksiteten øker og lederne hopper på nye reddende engler som TQM,BPR,CCP,HRD osv. Til tross for en lovende og optimistisk start på omfattende programmer, opplever mange at medisinen ikke virker slik en ble forespeilet.

Værmeldinger

På 1960-tallet gjorde meteorologen C. Lorentz matematiske simuleringer på datamaskin for å forutsi været. Han ønsket å gjøre en av simuleringene på nytt. I det første eksperimentet hadde han benyttet tallet 0.506127 som en av parametrene i simuleringen. For å spare tid hadde han i det andre eksperimentet benyttet tallet 0.506. Han antok at han ville få ut en kurve som var nesten lik den første ved å benytte tre desimaler i stedet for seks. Han regnet med at et så lite avvik ikke kunne få noen særlig konsekvens for utfallet. Det viste seg at han tok feil. Utfallet ble helt annerledes.

Denne effekten er senere blitt betegnet sommerfugl – effekten. Avviket i utgangspunktet er like lite som når en sommerfugl slår med vingene. Eller: Når en sommerfugl i dag slår med vingene i Amazonas vil forandringene i atmosfæren om en måned resultere i storm i New York. Lorentz konkluderte på bakgrunn i dette at det aldri vil være mulig å forutsi været presist på lengre sikt, fordi ubetydelige endringer i utgangspunktet ville kunne eskaleres opp slik at det langsiktige utfallet ikke kan beregnes.

Komplekse adaptive systemer

På midten av 80-tallet møttes en rekke kjente vitenskapsmenn med ulik faglig bakgrunn ved Santa Fe Universitetet i USA. De tok for seg en del svært grunnleggende spørsmål. Det de hadde til felles var at de alle arbeidet med å forstå systemer som bestod av mange deler (agenter), som molekyler, nevroner, arter, kunder, økonomier etc. Arbeidet resulterte blant annet i teorier om “Komplekse systemer” og “Komplekse adaptive (levende) systemer”.

Arbeidet tok også for seg organisering, stabilitet og forandring i sosiale og naturlige systemer. Tidligere har en vært opptatt av å betrakte slike systemer som relativt stabile i en mer eller mindre dynamisk likevekt med sine omgivelser, strekt inspirert av Newton, med troen på å kunne forklare årsak-virkning sammenhenger. Nå stilte en spørsmål ved dette og var mer opptatt av systemer som opererer i tilstander langt fra likevekt eller stabilitet. Stuart Kaufmann er genetiker ved Santa Fe Universitetet. Han har i store deler av sitt liv vært opptatt av selvorganisering i levende systemer, hvordan et befruktet egg utvikler seg til et lite barn og etter hvert til et voksent individ. Cellene har egne regulatorer som slår hverandre av og på. I årevis har han prøvd å finne ut og forstå hvordan disse selvorganiserende mekanismene fungerer og hvordan de skaper stabilitet og former arter. Han laget et eksperiment hvor han konstruerte et nettverk av 100 lyspærer, med regulatorer som slo de av eller på, hver uavhengig av hverandre. Dette gav et utrolig antall variasjoner, nemlig en million trillion trillion mulige utfall. Da han slo systemet på, fikk han til sin store overraskelse se at systemet endte opp med et fåtall stabile mønstre i steden for uendelig mange utfall. Var livet på jorda likevel ikke et mirakel, men en konsekvens av fremvoksende stabilitet?

Kompleksitet

Komplekse adaptive systemer kan opptre på ulike måter: Stabilt, eksplosivt og uforutsigbart innenfor grenser (bounded instability). I det første tilfellet fungerer negative tilbakemeldingssystemer som bidrar til å holde systemet stabilt, på samme måten som ved termostatstyring. Når vi benytter planer og budsjetter prøver vi å forutsi framtiden. Vi prøver å få organisasjonen til å følge et forutbestemt “planlagt” mønster. Vi innfører systemer som i prinsippet fungerer på samme måten som termostaten i en varmeovn.

Når systemet opptrer eksplosivt når det en tilstand hvor det kollapser. Et eksempel på dette er når en holder mikrofonen foran høyttaleren. Positiv tilbakemelding har vi når en situasjon forsterkes eller trappes opp. Fra arbeidslivet kjenner vi dette igjen i form av “onde sirkler”, “dråpen som får begeret til å flyte over”, eller når “det ene ordet tok det andre”. Positiv tilbakemelding har vi når vi i stedet for å holde jevn temperatur i varmeovnen, tilfører mer og mer varme jo varmere ovnen blir, til slutt går den i stykker.

Når systemet opptrer komplekst opptrer det i en både-og tilstand. Det er utsatt både for stabiliserende og eksplosive krefter. Det opptrer i en tilstand av begrenset instabilitet og er uforutsigbart innenfor visse grenser. I naturen vet en f.eks. at det ikke er snøstorm i Sahara eller isfjell ved ekvator. Samtidig er det umulig helt å kunne forutsi når og hvor langt isfjell fra Antarktis vil drive mot ekvator. Gruppeprosesser fungerer på samme måten, en kan en oppleve at noe helt nytt inntreffer eller en repetisjon av tidligere atferd. Et møte, en samtale eller en konferanse kan aldri bli en nøyaktig kopi av den forrige. Denne komplekse både-og tilstanden oppstår i relasjonene mellom agentene og en sier at systemet opptrer på kaoskanten ( on the edge of chaos). Fremvoksende kompleksitet er drevet av noen få enkle mønstre som kan resultere i uendelig mange variasjoner. Enkle algoritmer genererer komplekse fraktaler , hvor mønstret er umulig å forutsi når en starter dataprogrammene. Enkle oppfinnelser kan resultere i uendelig mange produkter/varianter. F.eks. har hjulet, trykkerimaskinen, transistoren og integrerte kretser resultert i biler, traktorer, vogner, radioer, mobiltelefoner, elektronisk dataoverføring, datamaskiner, maskiner, klokker, etc. etc. etc. Den relativt enkle oppfinnelsen genererer et utall avkom som det var umulig å forutsi når oppfinnelsen ser dagens lys. Innenfor datateknologien kjenner vi betydningen av 0 og 1.

Kompleksitetsteorier prøver også å forstå den levende verden som er langt fra stabilitet, som er kreativ, i stadige endringer og som det er umulig å kunne forutsi utfallet av. Teoriene prediker ikke håpløshet og at det ikke nytter, de synes tvert imot å være til hjelp for å forstå og kunne leve med kompleksitet og uforutsigbarhet. I dag har disse teoriene betydelig oppmerksomhet på en rekke områder. Konklusjonen synes å være at alle naturlige systemer, også organisasjoner, fungerer i henhold til disse teoriene.

For virksomheter medfører dette at det er umulig å forutsi det langsiktige output eller resultat. Hvem kunne forutse hva hjulet kunne anvendes til, eller hvilke konsekvenser oppfinnelsen av datamaskinen ville få? Små hendelser som i utgangspunktet synes bagatellmessige kan få konsekvenser det er umulig å forutsi. Hvem kunne se at Hondas inntreden på det Amerikanske markedet med sine mopeder tidlig på 50-tallet var begynnelsen på en utvikling som gav den amerikanske bilindustrien “grå hår i hodet”?

Organisasjoner som nettverk

Kompleksitetstenking overført til virksomheter anbefaler at en ser på virksomhetene og dens omgivelser som et nettverk av aktører (agenter) vevd sammen i et komplisert nettverk. Teoriene prøver å gi mening til det som skjer i dette nettverket.

Når et system (person, avdeling, annen virksomhet) blir utsatt for en påvirkning fra et annet system, prøver det å oppfatte hvilken påvirkning det blir utsatt for, videre å forstå konsekvensene av påvirkningen. Deretter foretas valg som resulterer i handling. Realiteten er at når jeg handler kan jeg aldri helt vite hvordan andre oppfatter, velger og handler på basis av påvirkningen. Hva jeg gjør kan resultere i at andre reagerer på en rekke ulike måter. Dette er noe av essensen i hvordan ikke-lineære tilbakemeldingssystemer fungerer. En handling kan resultere i en rekke utfall. Eksempelvis kan en tenke seg at i en gitt situasjon vil det å ansette flere folk resultere i høyere produksjon og større overskudd. Dersom en fortsetter å ansette folk, må en forvente at på et eller annet tidspunkt vil dette ha den motsatte effekt. Det samme gjelder nye produkter, i begynnelsen er det trolig at etterspørselen vil øke og dermed også overskuddet, for så avta etter hvert som markedet blir mettet.

Enhver organisasjon er et nettverk av ikke-lineære tilbakemeldingssystemer som igjen er koplet i et nettverk (av ikke-lineære tilbakemeldingssystemer) med andre organisasjoner.

Uansett hva jeg eller min avdeling/ organisasjon gjør eller foretar, så har vi ingen mulighet til å kontrollere eller fullt ut forutsi hvordan andre aktører vil reagere på mine/våre handlinger. Dette gjør at ingen vil ha full kontroll eller oversikt over situasjonen, selv med de mest avanserte informasjonssystemer.

Sosiale systemer fungerer på denne måten også fordi de er utsatt for grunnleggende markedsmessige og økonomiske lover og fordi de består av mennesker som er både rasjonelle og irrasjonelle i sin atferd.

Skyggeorganisasjonen

Et hvert sosialt system (person, avdeling, familie, bedrift) har en formell del og en skyggedel. Den formelle delen er den del av virksomheten som fremstår på formelle møteagendaer, i formelle planer, i formelle skriv, i regler, prosedyrer etc. Denne delen vil tendere mot konservatisme, men kan i sin natur godt være uformell. Vi kan f.eks. godt holde styremøter i en uformell tone. Det som derimot tas opp på gangen etter møtet er i “skyggen”. I denne delen av organisasjonenes liv, i “skyggeorganisasjonen”, vil en finne “alt det andre”; kreativiteten, ulydigheten, nye ideer, opprøret mot det bestående og det destruktive. Denne siden av virksomhetens liv vil aldri kunne fjernes og spiller en viktig rolle i virksomhetens totale liv. Utfordringen er ofte å kople den legitime delen med skyggen.

Selvorganisering

I skyggen vil det finnes det meste av “selvorganiserende” prosesser. Initiativ tas, testes ut, får tilslutning eller forsvinner. Selvorganisering medfører at det i denne uforutsigbare “ormegropen” oppstår stabilitet, ikke som et resultat av hierarkisk styring, men som en konsekvens av den komplekse situasjon i seg selv.

Gruppeprosesser og uformelle ledergrupper fungerer på en selvorganiserende måte. På samme måte vil politiske aktiviteter være. Det er i pausene og på natta de viktigste samtalene foregår. Hva med livet i organisasjonene?

Noen grunnleggende problemstillinger

Hva om det ikke nytter med all verdens informasjonssystemer, fordi informasjonen likevel vil være spredd blant agentene? Hvorfor diskuterer ikke ledere at uansett hvor avanserte informasjonssystemer de enn lager, vil det likevel bli klaget på manglende informasjon, eller være en opplevd mangel på informasjon? Hva om slik spredning av informasjon er den mest effektive måten for å utvikle bedriftens kompetanse på, når fremtiden er så usikker som den er?

En vanlig respons på slike problemstillinger er å holde et møte for å diskutere saken. Selv om dette er problemer som er vedvarende og angår svært mange, blir det viktig for lederne å finne ut hvem som skal delta og hva som skal være målet for møtet. Men hvordan kan en lage et mål når en ikke vet hva problemet er og hvordan det skal håndteres? Hva om det ikke er mulig å vite hvem “de rette personene er”? Hvorfor må de identifiseres på forhånd, hvorfor kan de ikke identifisere seg selv? Og hvorfor er det så angstskapende å holde møter uten agenda? De aller fleste møter mellom mennesker gjennomføres jo uten agenda.

Mye av dette baserer seg på forestillinger om ledere som handlingsorienterte macho-menn. De beholder kontrollen ved å sette opp konkrete mål, krever resultater og lager systemer for å nå dem. Men hvis en tenker over det, jo høyere oppe i systemet ledere er jo mindre er de “de fysiske handlingenes menn og kvinner”. Alt de gjør, nesten hundre prosent av tiden er å snakke, ansikt til ansikt, på tomannshånd, i møter, i mobiltelefonen, over internett, etc.

Det er mange måter å snakke på, fra å presentere noe til å kunne holde dialoger i gang rundt uklare problemstillinger og utfordringer hvor ideer og ny innsikt dukker frem som et resultat av dialogene i seg selv. Uten at en på forhånd kunne spå hva som ville bli resultatet! Vanligvis er ikke ledere trent til å kunne føre denne typen samtaler. Det synes å være mere vanlig at det er motstand mot slike dialoger, i alle fall i større forsamlinger.

Kompleksitetsteori er opptatt av at strategier og ideer vokser fram (emergens) som et resultat av prosessen mellom aktørene og at det ikke er mulig å planlegge alt på forhånd. På den måten stilles spørsmål ved verdien av omfattende rasjonelle strategiprosesser, hvor en prøver å planlegge noe som ikke kan planlegges.

Hvorfor tror ledere som sitter med ansvaret at de lykkes best når de har full kontroll? Hva er det som gjør at en er så opptatt av hva som gikk riktig eller galt, men mindre opptatt av å prøve å forstå hvordan det skjedde? Hva er det som gjør at en fortsatt lager visjoner, verdigrunnlag, strategiplaner etc. samtidig som en vet hva som skjer med dette ute i organisasjonen? Hva er det som gjør at det ofte bare er en liten del av kompetansen til den enkelte som blir etterspurt i organisasjonen, vanligvis den faglige? Hva med all den andre kompetansen den enkelte besitter, f.eks om hvordan organisasjonen fungerer?

Nye guruer og nye ledelsesteknikker, eller?

I dag kan det virke som om kompleksitetsteoriene utvikler seg i to retninger. Den ene synes å kunne resultere i en ny ledelsesjippo hvor nye lettvinte lederteknikker med oppskrifter for hva ledere bør gjøre for å kontrollere og styre utviklingen blir resultatet, for så å bli avløst av noe nytt.

Den andre er en mer radikal retning som medførre et paradigmeskifte i organisasjons- og ledelsestenkingen. Hvis relasjoner påvirker individet og det sosiale samtidig vil det medføre økt fokus på “relasjonspsykologi”. Dette vil medføre at ledere blir undersøkende deltakere. Dette vil tone ned det individuelle i psykologiske og sosiale sammenhenger og bli en radikal utfordring for dagens ledelsestenking.

Konsekvenser for ledelse og medarbeidere

Smakebitene over tydeliggjør kanskje at kompleksitetsteoriene stiller spørsmål med oppfatninger om ledelse og organisasjoner som har eksistert lenge, for lenge? Ordinær ledelse er det ledere vanligvis er gode til i dag. De kan stort sett lage mål, planer, strukturer, kvalitetshåndbøker, regler, rutiner etc. Alt det som skal til for å få organisasjonen til å fungere som en maskin og som skaper stabilitet. Ekstraordinær ledelse retter fokus mot lederes evne til å kunne gå inn i skyggeorganisasjonen, å bidra med sin realkompetanse og ikke bare med sin posisjon i hierarkiet. Det medfører å kunne tilrettelegge for læringsprosesser og dialoger hvor ideer og strategier vokser fram i prosessen uten at alt er planlagt på forhånd. Ekstraordinær ledelse innebærer å både ha visjoner og samtidig stille spørsmål med det bestående, å skape atmosfære for selvorganisering, og tilrettelegge for at de ansattes totale kompetanse blir etterspurt. Ekstraordinær ledelse medfører å sørge for nok “uorden” slik at kreativitet kan finne sted. Hvordan kan f.eks. ledere legge til rette slik at en sikrer nok opprør i organisasjonen? Ledere blir ikke lengre guruer med alle svarene, men søkere i kontakt med andre agenter i virksomhetens eget nettverk og som en del av et større nettverk. I en selvorganiserende prosess preget av både samarbeid og konkurranse. Alt de gjør vil potensielt ha en eller annen konsekvens, selv det å ikke handle.

Når en ser på organisasjoner som komplekse tilpassende systemer, vil agentene(ansatte, avdelinger, prosjekter etc.) måtte betraktes på en helt ny måte enn før. Relasjoner og dialogen blir det sentrale. Ledere må lære seg til å bevege seg i skyggenes dal og ikke bare i de formelle fora. For ansatte må det forventes at andre deler av deres kompetanse etterspørres. Deres opplevelser av situasjoner, deres ideer, deres viten totalt sett må forventes å bli mer etterspurt, deres kompetanse til å forstå og arbeide i ulike relasjoner vil både bli stilt på prøve og utviklet. Det vil bli stilt større krav og samtidig gis større muligheter for et mere totalt bidrag i det totale nettverket. Kun ved å arbeide med relasjonene mellom agentene i ulike nettverk vil virksomheten kunne lykkes.

En norsk stiftelse

Det er i dag etablert en egen stiftelse for å arbeide med kompleksitets- og ledelsesspørsmål. Stiftelsen samarbeider med The Complexity and Management Centre (CMC) ved The Business School ved University of Herfordshire like utenfor London. CMC ledes av Professor Ralph D. Stacey som sammen med Dr. Patricia Shaw og Dr. Douglas Griffin utgjør et av de mest spennende fagmiljøene i verden i dag innenfor dette området.

Meningen er å arbeide med utviklingsspørsmål i norske organisasjoner og samtidig gjøre erfaringer og skape læring som kan komme til nytte hos oss. Vi ser for oss prosjekter som delvis beveger seg på en bedriftsintern utviklingsarena og på ulike felles arenaer, for å utvikle, utvikles, forske, og spre teori og læring i Norge.

På LABORs hjemmeside vil en kunne finne pekere til The Complexity and Management Centre.

Trondheim, 2. mai 2000 Kompleko, Bjørner Bodøgaard Christensen bjorner.b.christensen@labor.no